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国际直接投资是指一国企业或个人对另一国的企业等机构进行的投资。直接投资可以取得对方或东道国厂矿企业的全部或部分管理和控制权。
国际直接投资的动机多样化
1．利润驱动：增值是资本运动的内在动力，利润驱动是一切资本输出方式形成的共有动机。
2．生产要素驱动：利用国外较丰裕或低廉的生产要素（资源、劳动力）以满足本国的需要或降低生产成本。
3．市场驱动：占领国外市场，消化过剩资本。跨国公司、分公司、子公司。
4．政治性动机：控制东道国经济，资本外逃（在本国紧的政策下寻求新的投资场所），战争，动乱，通货膨胀，管制，政策等方面。
5．利用外资：为了本国的经济发展，对外开放。
企业并购即企业之间的兼并与收购行为，是企业法人在平等自愿、等价有偿基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为，是企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购主要包括公司合并、资产收购、股权收购三种形式。公司合并是指两个或两个以上的公司依照公司法规定的条件和程序，通过订立合并协议，共同组成一个公司的法律行为。公司的合并可分为吸收合并和新设合并两种形式。资产收购指企业得以支付现金、实物、有价证券、劳务或以债务免除的方式，有选择性的收购对方公司的全部或一部分资产。股权收购是指以目标公司股东的全部或部分股权为收购标的的收购。控股式收购的结果是A公司持有足以控制其他公司绝对优势的股份，并不影响B公司的继续存在，其组织形式仍然保持不变，法律上仍是具有独立法人资格。法律依据：《中华人民共和国公司法》第一百七十二条公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。
我的答案不是最完美的，但是希望我的回答对你有所帮助。
一、银行跨国并购
本文所称的跨国并购包括跨国兼并和跨国收购，其中，兼并指一个公司被另一个公司吸收，后者保留自身的名称和实体资格并取得前者的资产和负债，前者丧失独立的法律地位，即吸收合并；收购指一个公司通过购买股份、股票等方式取得另一公司的控制权或管理权，后者仍然存续而不必消失，即股权收购，同时也包括购买另一公司资产的资产收购。
(一)银行跨国新建投资与跨国并购的抉择。跨国新建投资与跨国并购，均可实现银行的跨国扩张，实现银行的可持续发展。同跨国新建投资相比，跨国并购有诸多优势：可以降低投资成本，实现规模效益；能迅速占领东道国市场，增强资本实力，提高风险防御能力；共享业务、客户、技术资源，通过双方优势互补获取协同效益；获得并保持技术优势，增强国际竞争力。尤其是新建投资遇到诸如进入壁垒、市场开拓、领域区别、文化差异、海外经营经验等问题时，以跨国并购的方式进入跨国市场是银行业跨国扩张的最有效、最快捷的方式。
(二)世界企业(银行)并购浪潮的趋势。世界经济金融史实际上就是一部并购史，每一次的并购活动，都将全球经济金融发展推向一个新的**。纵观19世纪末以来的五次企业(银行)并购浪潮，并购行业由横向并购、纵向并购发展到混合并购，并购跨度由本国并购发展到跨国并购，银行角色由并购中介发展到并购主角，并购动机由减少竞争到战略合作，并购方式由以强并弱、弱弱合并发展到强强合作，并购中心由英美发达国家逐渐发展到欧亚地区等等。
20世纪90年代以来，以经济全球化背景的第五次企业(银行)并购席卷而来，与前四次相比，该次并购除强强合并、规模巨大，并购浪潮覆盖全球，跨行业的混合并购、并购支付方式多元化等特点外，同时还呈现出并购的频率加快的特点，1990年至2001年发生银行并购的次数是1978年至1989年发生的3倍，而跨国并购是6.4倍，而且欧亚地区逐渐成为银行并购的亚中心。
二、我国银行业跨国并购历程
在经济全球化和全球并购浪潮的背景下，我国银行业“走出去”成效明显。截至2007年末，有7家中资银行在跨国设立60家分支机构，同时，我国银行也更多地使用并购方式开拓国际市场，共有5家中资银行控股、参股9家外资金融机构，跨国总资产2674亿美元。
(一)我国银行业跨国并购基本情况。我国银行在上世纪80年代开始尝试跨国并购，1984年9月，中国银行收购了**大丰银行50％的股权，是我国银行业的首次跨国收购。至今，我国银行在境外市场的并购主要发生了20起，具体情况见表2。
资料来源：根据《财经》2007年12月10日和ZEPHYR《全球并购交易分析库》资料整理而成
(二)我国银行跨国并购的动机。企业进行跨国并购既有外部需要也有内部动机(见图1)，银行跨国并购也不例外。
图1 企业(银行)跨国并购的外部因素和内部动机
我国银行跨国并购是由以下外部因素造成的：避开某些国家对设立银行分支机构的法律限制，快速进入新兴/高增长市场；经济全球化使得中国非金融对外直接投资增长很快，对中资金融机构境外服务提出了新要求；技术进步与发展，有助于提升服务效率，拓宽分销渠道；人民币升值增强了我国银行海外并购的支付能力；股东要求更高的回报等等。
在中国金融改革中，国有商业银行经过注资、引进战略投资者和上市后，资本实力大大增强，公司治理结构不断完善，我国银行已初步具备了走出去的实力，并进行了一些成功的并购。我国银行跨国并购由以下内部动机驱使：经济驱动，包括开拓新市场追求规模经济、业务多元化追求范围经济、收入多元化、风险分散化等；管理人为提升自身价值而通过并购提升公司价值等等。
(三)我国银行业跨国并购特点。
1.交易频率、规模与涉及区域。一是并购交易日趋频繁。2007年我国银行跨国并购共发生了5起(以宣告日为准)，涉及金额93.48亿美元。其中，工行3起，民生银行和国开行各1起，是次数最多的年份。二是并购规模逐渐扩大。2006年以前，我国银行跨国并购交易金额均不到10亿美元；2007年，国家开发银行参股巴克莱银行，参股资金近30亿美元；中国工商银行收购南非标准银行，交易金额高达54.6亿美元。三是并购交易多发生在亚洲，但已走出亚洲。20起跨国并购中，有15起发生在港澳，占比75％；有17起发生在亚洲，占比85％。2007年的境外并购已走出了亚洲，在美国、欧洲和非洲均有发生。
2.交易双方。一是并购主体已不仅局限在国有控股银行。早期并购交易的并购方基本都是国有控股银行，但近两年，国开行、民生、招商银行也积极参与跨国并购。2008年，招商银行宣告收购香港永隆银行53％的股权，金额高达46.4亿美元，这是招商银行的首次跨国并购。二是目标公司有“弱”有“强”。我国商业银行早期并购多为“弱肉强食”，如工行并购的友联银行，在被并购前，是香港地区最差银行之一，不良资产率高达31.4％，亏损达5亿港币。近年来逐渐发展到“强强联合”，如工行并购的南非标准银行，是南非乃至非洲最大的商业银行。三是以混合并购为主，横向并购为辅。我国银行跨国并购大多数为混合并购，工行、中行、建行通过并购在香港地区建立了商业银行业务、投资银行业务、保险业务与投资业务的旗舰。横向并购发行在银行同业之间，工行并购哈利姆和诚兴银行、招行并购永隆银行即是完全意义上的横向并购。
3.并购方式。一是并购由现金支付过渡到现金与股权支付并用。我国银行经过一系列改革，资本实力大增，加之人民币升值压力，在收购中多采取现金支付方式。2004年工银亚洲对华比富通银行的收购采用了“股权+现金”的支付方式，这是我国银行首次在国际资本市场通过股票配售方式筹资进行收购。二是直接并购与间接并购相结合。我国银行对目标企业的并购既有直接并购，也有通过全资或控股子公司对目标企业的间接并购。前者如工行对哈利姆银行、诚兴银行、标准银行的并购，后者如工银亚洲对华比富通银行的并购、中银香港对南洋商业银行和集友银行的并购。
与国际间银行跨国并购相比，我国银行的跨国并购尚处在初级阶段，在并购频率、规模、行业跨度等方面的趋势与前者有相似之处，但在并购对象、区域跨度、支付方式等方面与前者相比还存在一定差距。三、我国银行跨国并购的影响因素分析
(一)并购目标的因素。
1.并购区位的选择。银行并购的参与双方处于大致相同的区域，由于具有大致相同的文化背景和风俗习惯、容易沟通，则管理文化容易融合，可有效地降低并购成本和整合成本，在亚洲地区并购较为有利。另外，欧盟地区也应优先考虑，因为如果并购欧元区任何一个国家的银行即意味着进入了欧盟区，并购的放大效应非常明显。
2.东道国的选择。一是东道国的经济发展水平。发达国家由于私人银行实力很强，并且拥有完善的资本市场，因此可以考虑在跨国并购与新建投资中选择；发展中国家中相对落后的国家和转型国家，跨国并购很难在短期内成为跨国银行国际直接投资的主流方式；在最不发达国家，虽然有投资机会，但是缺少可供收购的银行。因此拥有较先进工业部门和较发达资本市场的其他发展中国家，收购当地银行成为了新建投资的现实替代。而且东道国经济发展水平越高，可能成为并购目标的银行也就越多。二是东道国与我国的贸易关系。我国非金融投资越聚集、规模越大的国家，对我国银行业提供国际服务的需求也就越大，本着客户导向的原则，这些国家的银行也很有可能成为目标银行。三是东道国的外资进入管制。东道国对跨国银行进入本国市场的态度不同，有些鼓励外资企业进入本国市场，如中国香港、东南亚和欧盟的一些国家或地区，在这些国家或地区进行并购相对容易；有些限制外资企业进入本国市场，如美国、日本、英国等国，在这些国家进行并购或新建投资比较困难。
3.并购对象的选择。一是并购对象的规模。并购对象的规模如果较小，则并购活动比较容易获得成功，而且单个并购的失败也不足以对并购方造成太大的负面影响。二是并购对象的发展潜力。如果并购对象在并购前具有较强的增长势头，则该并购是以增长为目的的并购，有利于实现价值创造。三是并购对象的业务与资源。我国银行在横向并购时，应主要着眼于商业银行业务的互补、服务功能的多元化以及资源的有效整合。另外，在全球综合化经营趋势下，我国银行也可选择投资银行、保险公司、金融租赁、资产管理等不同业务类型的金融机构进行混合并购，提升银行的整体综合经营能力。
(二)并购方的因素。
1.并购银行的跨国经营战略。对并购银行而言，跨国并购首先要符合其跨国经营战略，要分析并购是否与公司的资金实力、管理能力、客户战略、人才储备等多种因素以及国际化速度相适应。
2.并购银行的效率。如果并购方的ROE高于被并购方的ROE，银行并购的最终结果会比较好，即表明并购银行的管理效率高，则非常有利于并购，对并购银行今后的盈利和股东价值提升都有很大的促进作用。
3.并购银行的经验。由于并购过程非常复杂，因此并购经验在并购活动中起着非常重要的作用。那些积累较多并购经验的银行在并购中更容易获得成功。在我国商业银行中，工行、中行、建行的并购经验比较丰富，其他股份制银行也纷纷开始参与全球银行并购，而且已经有了一些成功案例。总的来说，这些银行积累了亚太地区以强并弱的大量并购经验，在欧洲、美洲等市场也已积累了部分经验，但经验尚不丰富。
4.对并购银行未来的影响。一是未来盈利能力。在并购过程中，合并成本一般都会大于并购企业公允价值，这部分商誉即使在购买时不出现减值，也是母行的潜在包袱，一旦被购买方出现重大不利影响，商誉面临减值，需用今后的利润去消化。二是股价。收购与整合的成败直接关系到公司未来价值，进而敏感地反映在公司股价上，如果收购对股价的影响是负面的，则很可能挫伤投资者积极性。三是再融资。并购行为会使银行资本充足率降低，银行一般通过发行次级债或者增发等方式来补充附属资本或核心资本。这一方面，加大了企业的资金成本，进而加大了经营成本。另一方面，也可能引发股东控制权的稀释与转移。
四、我国银行跨国并购的策略建议
基于对我国银行业跨国并购的现状和影响因素的分析，提出以下建议。
(一)制定清晰的跨国并购策略。跨国经营是银行业共同的战略目标，但各银行要根据自身的市场定位和现有资源，制定不同的国际化发展战略。在进行实质性拓展海外市场时，要根据东道国的外资准入管制、业务限制监管要求、客户资源等情况，选择新建投资或者跨国并购。鉴于我国银行业的跨国并购仅处在起步阶段，建议本着由近到远、由弱到强、由发展中国家到发达国家的原则逐步进行跨国并购，实行跨国经营。由近到远，除指距离的远近外，还指先并购文化背景相似再并购差异较大的，因为80％的国际并购失败直接或间接地源于并购后的整合，而整合的关键又在于文化整合。由弱到强，指先并购规模较小的对象，积累经验后再并购规模较大的对象。由发展中国家到发达国家，是出于发达国家外资准入限制严格的考虑。
综合来看，先可在亚太地区进行并购，然后推进到欧盟，最后进入英、美国家。亚太地区又首选亚洲金融中心的香港，其金融资源配置合理、监管严格，非常有利于国内银行学习先进的国际银行业管理经验；然后是东南亚的一些国家，这些新兴市场国家经济增速快、潜力大，而且在亚洲金融危机后放宽了外资收购本国银行的限制，这些不仅为我国银行跨国并购提供了良好条件，还让我国银行能够享受这些国家高速增长带来的利益；再次是欧盟，并购任何一家欧盟成员国的银行，打开欧盟金融市场；最后是英、美、日等发达国家。
(二)明确跨国并购的并购银行策略。我国银行可分为五大国有商业银行和股份制银行，前者规模大、在海外的分支机构相对较多，并且有跨国经营的经验，多数还有跨国并购的经历，优势比较明显，适合选择跨国并购的方式进行扩展；后者规模较小、在海外有代表处，但并无太多跨国并购的经验，最好是选择新建投资的方式进行海外扩张，待条件成熟后再进行跨国并购。另外，在进行跨国并购时，我国银行不宜采取一哄而上的方式，这样不仅会削弱中资银行的谈判能力，而且会使成交金额偏离理性报价过多，加大并购成本。
(三)注重对并购方式的选择。一是支付方式多样化。目前，我国银行进行跨国并购多采用现金支付方式，虽然这种方式有利于并购成功，但是该方式不仅会削弱银行的流动性，还可能延误其他业务机会，加大并购成本，因此在跨国并购时，应尽量采用“现金+股权”、“现金+债权”、纯股权等多种支付方式。二是并购的逐步推进，即可采取参股到控股的分步并购方式。
(四)把握并购时机。在进行跨国并购时，做好将时机选择在一个特殊阶段。比如，并购对象所在国发生经济危机、并购对象陷入经营困难和发生内部危机等，这都有利于降低并购成本。在亚洲金融危机后，欧美银行一举并购了韩美银行、韩国第一银行和韩国外换银行；日本经济萧退过程中，也出现了大规模的银行并购狂潮，使市场上银行的数量锐减。在当前美国次贷危机的影响下，不少金融机构陷入了流动性困境，我国银行应该利用好这些机会，慎重进行可行性研究，重点选择一些有发展前途的银行进行并购。
协同效应是20世纪70年代以来金融经济学家解释企业并购的著名理论之一，但协同效应这一概念本身应如何界定还是一个颇有争议的问题。目前，对协同效应的概念主要有两种不同的解释，最为普遍的一种解释是：协同效应是指企业通过合并其获利能力将高于原有各企业的总和，即通过并购双方的资源共享、能力和知识的转移来提升并购后双方的综合价值，简单地表示为“2+2=5”。
一、并购动机畸形
企业管理层不同的并购动机对并购协同效应的大小有极大影响。正确的并购动机是公司并购成败的一个关键要素，错误的并购动机容易把公司并购引向歧途。畸形的并购动机会使公司并购脱离追求“企业价值最大化”的目标，从而产生并购低效率的现象。
有学者研究认为，我国的并购将沿着最初的行政撮合型到现在的混合推动型直至到市场驱动型的发展轨迹。由于我国企业的并购是从经济体制转轨过程中发生的，在这种特殊的社会经济背景下，我国的企业并购动机早期带有鲜明的中国特色：如消灭亏损企业和安置职工就业，组建企业集团从而强壮民族工业，享受**的优惠政策等。这些企业实施并购主要因为**的推动，因而将其称之为行政撮合型。
随着市场经济的深入，**干预的减少，目前并购已进入了由市场力量和**行政力量的共同推动下的混合推动型**介入形式。在这种形式下，由于历史原因，上市公司大多为国有资产主导的企业，国有股比重过高，国家宏观调控的目标常常放在了企业肩上。比如国家宏观调控的目标是把企业做大做强，最好能进入世界500强，为了实现此目标，因而许多企业盲目并购劣势企业，追求规模效应，而这种企业规模的拼接式扩大不但不能为股东创造价值，反而损害了企业长期增长的潜力，破坏了企业的价值，产生并购低效率的现象。
大量实证研究表明，我国上市公司并购的主要目的不是为了并购后实现规模扩张或降低企业的内部经营成本，其实施并购的焦点仍在于获得上市公司的控股权，以便获取上市公司的未来股权再融资，因此，我国上市公司的并购大多并不在于行业整合或发展战略重组，更可能在于利用上市公司资格获得更多的社会资源，如再融资。此结论说明了我国目前实施并购动机是买壳上市。此外，我国并购还有另一个特殊动机——产权炒作，它同样不能为实现协同效应提供支撑条件。2002年3月发生的开创了我国上市公司之间控制权之争先河的丽珠集团股权争夺案就从反面证实了这一点。对丽珠股权收购案进行实证研究的结果表明:丽珠集团股权之争并没有引起股价的大幅度波动，二级市场反应比较正常，这说明整个收购过程没有出现内幕人操纵和二级市场炒作和虚假收购现象。把收购公司和目标公司作为一个整体考虑并购前后的市值，并加以比较，发现并购前后市值在不同时间段均有所增长，说明并购综合效应显著，取得了显著的协同效益。通过对丽珠收购的主要参与方的进一步剖析，发现丽珠股权之争与以往的股权炒作有明显的不同,具体表现为并购行为的真实性和并购后的协同性大大增强。
西方企业并购理论中的非价值最大化动机如过度自信和代理动机这两个假设对我国企业并购的动机有一定解释力。一方面，我国的企业家尚不成熟，喜欢炒概念，追求时髦，进入自己不熟悉的领域，相信自己的“错误判断”，使得并购重组带有很大的盲目性，最终结果往往是摧毁收购企业的价值。另一方面，我国企业治理方面的缺陷导致内部人控制普遍，代理问题在我国企业并购的动机也尤为普遍。管理层出于自身利益的考虑，比如为了显示领导能力，通过并购扩大规模进而提高对现任管理层的依赖程度而实施的并购。
无论是在特殊的环境下的消灭亏损企业、安置职工就业等动机，还是目前的混合推动下的并购，都与并购后实现协同效应的所需要的支撑条件有差距，都在一定程度上阻碍了并购协同效应的实现。
二、忽视并购后的整合
在我国企业并购实践中，许多企业把关注的重点放在了并购的谈判和交易上，而对于在更大程度上决定着并购成败及企业战略成败的并购后整合问题关注不够，导致并购后控制不利，投入的资源被浪费，甚至优势企业被拖垮，就如同Mark Sirpwer一份关于并购的研究《协同陷阱》中所描述的一样。大量的跟踪研究表明，我国并购的失败率是较高的，有人估计，我国并购的失败率在80%以上，对并购失败原因的深入探讨，形成一个一致的观点：并购整合是并购失败的关键。
从目前我国的并购实践来看,大多企业并没有从战略的高度正确把握协同。这主要表现在人们只注意到了有形资产的协同,而误解了隐形资产的协同,同时忽视了企业外部关系的协同。实际上，隐形资产的协同才能为公司带动新的产业增长点和提供持久的独特竞争优势，使企业保持并扩大竞争优势，实现协同效应。企业外部关系(包括并购后新公司对参与并购各方的客户、供应商、股东、债权人、贷款人、员工及社区的关系)的协同决定着公司各利益相关者的利益和发展,在很大程度上对并购后新公司产生这样那样的影响,因而必须加以重视。需注意的是，并非所有隐形资产都能形成核心竞争力，都具有很强的带动和孵化非相关的产品能力。我国企业普遍存在的问题是,把隐形资产的协同所“可能”产生的竞争优势误解成了“一定”产生的竞争优势,因而大大地高估“名牌”的带动能力和孵化能力,以为不管什么产业,只要配上公司的“知名品牌”或“驰名商标”,产品就有市场就有销路,因而盲目地发展相关的甚至是非相关的多元化产品。有的企业以无形资产控股并购一个弱势企业后,忽视被并购企业的产品质量控制,使质量差的甚至是不合格的“名牌”产品损害了并购方辛辛苦苦几十年积累起来的品牌资源。
此外，在整合过程中，还要注意管理风格、评估与薪酬系统、组织结构与组织文化等方面的协调程度对协同效应的实现的影响。如果并购企业对这些并购的软性因素的整合处理得当，就可为协同的实现创造良好的条件和环境；否则，将阻碍协同效应对企业价值增值影响的发挥。
正如Haspeslaph and Jemison (1991)指出：“购并的价值都是在购并交易后创造出来的，都必须通过整合过程来付诸实现。”也就是说，无论事先对外宣称的并购动机是什么，比如获得某些协同效应、进入新市场，都必须通过整合过程付诸实现。只有并购后对企业进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的并购。因而我国企业在追求并购协同效应时，必须研究它的适用性，重视并购后的整合，从而实现并购的协同效应。
传闻已久的“两化”重组正式落地，此次“两化”重组会如何影响旗下公司？
3月31日，国有资产监督管理委员会(SASAC)报告称，中国中化集团有限公司(以下简称中化集团)和中国化工集团公司(以下简称中国化工集团公司)已实施联合重组。
今后，国务院国有资产监督管理委员会)将成立一家新公司，代表国务院履行投资者职责。中化集团和中化集团将整体划归新公司，员工超过22万人。
合并资产过亿元在2020年《财富》世界500强榜单中，中化集团排名第109位，中国化工排名第164位。截至2019年12月底，中化集团总资产达到5643亿元，中国化工总资产为8439亿元。从这个计算，两个企业合并后，总资产将超过1.4万亿元。
涉及众多行业据公开信息，中化集团前身为中国化工进出口总公司，现为国务院国有资产监督管理委员会监管的重要国有骨干企业。本集团已成立五个业务部门，即能源、化工、农业、房地产和金融。是石油化工行业领先的综合运营商，农业投入品(种子、农药、化肥)和现代农业服务的综合运营商，在城市开发经营和非银行金融方面有较强影响力。
中国化工集团公司是在原化学工业部下属企业的基础上成立的国有企业。它是中国最大的化工企业，拥有14.8万名员工，8.7万名员工位于中国境外。中国化工的战略定位是“新科学、新未来”，有新化工材料及专用化学品、农药、石油加工及炼制产品、橡胶轮胎、化工设备及科研设计六大业务板块。
新公司成立后，业务范围涵盖生命科学、材料科学、基础化工、环境科学、轮胎橡胶、机械设备、城市运营、工业金融等八大领域。
对于此次的“两化”重组，您怎么看？欢迎在评论区留言！
目标公司选择除存在共性以外，在具体并购动机、并购方式下呈现不同的要求。下面概括了各种典型动机方式下目标公司选择。 1、规模扩张动机下目标公司选择 对规模经济解释，不同的学派有不同的观点，但其最核心的涵义是指产出增加的比例超过投入增加的比例。规模经济包含二个层次：一是工厂水平的规模经济，指设备扩大、专业化分工协作产生的单位产品成本下降；二是企业水平的规模经济，即在全企业共享管理、资金、供销等方面资源实现的规模经济。规模不一定就意味规模经济，规模扩大并不必然伴随收益增加的规模经济，规模扩充是有限度的，规模经济发生在规模递增阶段. 规模扩张的方式主要表现为横向并购，横向并购选择目标公司主要考虑以下因素： （1）国家政策、法律规定。国家从经济的角度对主并公司选择目标公司的规模做了法律限定，避免企业并购规模较小的不经济。目标企业选择要考虑符合国家产业政策和国有股权转让规定。 （2）行业要求。选择行业应考虑：其一，行业处于成长期，成熟期，在未来还有较大的发展空间，企业才能持久保持规模收益。其二，选择行业规模效应显著的企业。规模扩大才能转化为成本费用节约。其三，行业现有规模离最优规模存在差距，企业规模扩张还处于规模经济效应显著阶段。其四，有足够的市场需求。规模经济前提是投入的增加和产出规模的扩大，规模经济体现又必须以市场的接纳为前提。 （3）目标公司现有规模、财务、管理状况。主并企业和目标企业总和不能超过行业最优规模，但以能达到最低规模为佳，既能获得规模效应，又能尽量克服扩张给管理带来的困难。规模过大或过小都不意味着规模经济，规模经济只有在某一区域时才处于最优。并购目的在于企业某些剩余资源的运用。 （4）目标公司与主并公司资源的可融性和互补性。主并公司选择目标公司可根据自身优势、资源转移难易程度和资源互补方面做出决策。
中国大企业的海外并购并不只限于其感兴趣的科技企业——也为其海上贸易强国的地位投了很多钱。从2016年7月到2017年6月，中国企业已有价值超过201亿美元的投资计划，用于海外港口的收购和扩建，引人瞩目。信息来源于财经时报报道的一项伦敦格里宾登峰投资银行的研究。
这意味着一倍的提高。根据财经时报的评估，此前12个月投资额共计90.7亿美元。中国在国际航运业务上的增速甚至会更高。此外，照财经时报的说法，中国企在过去的12个月还许诺了更多在海外港口的投资，虽然并没有量化数据。
据透露大部分投资流向了东南亚。单在马来西亚中国就投入了超过115亿美元用于港口建设: 72亿投入马六甲海峡，28亿投入瓜拉宁宜港，14亿投入槟城港和1.77亿投入关丹港。还有更多的项目位于印度尼西亚和斯里兰卡。
显然另一条有着战略性地位的航运通道也在中国的建设计划中，其根据专家观点将在2035年形成经济竞争力: 一条沿着俄罗斯海岸穿过北极的东北大通道。所以中国商人也已在立陶宛的克莱佩达港投资，这将有利于穿过北极的航运通道。除此之外，财经时报还提到了关于中国对挪威港口克尔肯和冰岛两处港口投资的一些谈话。
狐视天下http://****hushiwin****/qtrkzg/371.html
也不知道你问的是“十一五”还是“十五”
按十五回答吧。
到2005年，我国农药生产能力将调整为60万吨，产量40万吨
；原药品种270个，高毒品种产量降至总产量的5％；杀虫剂、杀菌剂、除草
剂的比例将达到65：10：25；骨干企业40家，农药企业总数将从现在的
3000家左右降至500－600家；“十五”期间每年开发4－5个无专利
纠纷的新品种，创制1个新品种；年销售额300亿元，年出口10万吨，创汇
5亿美元。围绕这一系列目标，将依法加强农药工业建设和生产管理，采取经济
、法律、行政等多种手段，优化生产力布局，加速产业结构调整。
下边是十一五的:
中国农药工业协会有关负责人向本报记者介绍“十一五”期间农药发展的设想是：根据国内农药工业科研及生产现状、发展趋势，考虑国内外农药市场需求情况，农药工业在“十一五”期间的主要任务是：继续进行产业结构和产品结构的调整，继续加强科研力量，建设符合GLP标准的实验室。
第一，预计在“十一五”期间，农药行业将出现几个资产在50亿～100亿元、销售收入在50亿元以上的大型企业集团作为农药工业的领军企业；还要有一批具有一定经济技术实力的中型企业。农药生产能力维持在85万～90万吨／年。
第二，以南、北两个国家级农药创制中心为骨干，将有一批国家及地方的科研机构和大专院校加入农药开发与创制的队伍，具有一定实力的企业集团也将以自主开发、委托开发或联合开发等形式参与农药创新工作。预计在“十一五”期间将有5～10个具有自主知识产权的新品种进入市场。将建成两个以上符合GLP认证体系的实验室。中国的农药安全评价体系将得到国际认可。
第三，农药产品结构更加合理，杀虫剂、杀菌剂和除草剂分别为50％、15％及25％。鹿特丹公约中规定的高毒品种将全面在国内停止使用，其他高毒品种在全部农药中的比重将降低到5％以下。主要产品质量，包括有效成分含量、杂质含量等将达到或超过国际水平，水基制剂所占比重将超过有机溶剂制剂。
第四，“十一五”期间，主要农药原药生产企业都将建设比较完善的“三废”处理装置，对生产过程所产生的污染物进行有效的处理，农药生产对环境所产生的污染将有较大幅度的减轻。骨干企业的“三废”将全部得到有效的治理，全面符合EHS评价体系，企业整体形象将大幅度地改善。
合作的前程迷茫，协同难以实现，跨行业整合难以出现优势效应， 再加上亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出 而其经验教训值得总结 华源进入上药集团和北药集团，虽力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在： 一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。 二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子12科务与会计综台强200711公司的资金运行状况。 三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。 四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。 华源并购引发的思考： 1、**对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管在华源并购扩张的过程中，**部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。如果**对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。因此，**在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。 2、并购企业应端正并购动机华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业问优势互补、提高核心竞争能力的目的。 3、重视财务风险的防范与控制从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。 4、加强企业并购后的财务整合工作“有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明：仅仅追求并购的表面效应，而忽视了并购的财务整合，“捷径”就有可能变成“困境”；纵使拥有先进的技术和丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。因此，并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位，即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。 从我国企业并购的实际情况来看，要提高并购的成功率，企业在强化财务整合的同时还必须做到：制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的沟通、交流和协调；重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾；此外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。 从纺织龙头企业到农机航母再到中国最大的医药集团，华源在陌生的产业领域，整合末见起色。到2000年，华源在纺织品总量上已跃居全国第一，但始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。而农机业也无法实现整合的协同效应，亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出。华源进入上药集团和北药集团，虽力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。 此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在：一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的资金运行状况。三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。 三、华源并购引发的思考 1、**对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管 在华源并购扩张的过程中，**部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。如果**对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。因此，**在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。 2并购企业应端正并购动机 华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业间优势互补、提高核心竞争能力的目的。 3、重视财务风险的防范与控制 从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。 4、加强企业并购后的财务整合工作 “有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明：仅仅追求并购的表面效应，而忽视了并购的财务整合，“捷径”就有可能变成“困境”；纵使拥有先进的技术和丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。因此，并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位，即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。从我国企业并购的实际情况来看，要提高并购的成功率，企业在强化财务整合的同时还必须做到：制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的沟通、交流和协调，重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾；此外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。